COVID-19 en de werkvloer: een wetenschappelijke inkijk

Service: 
Nieuws
Termen: 
Algemeen

Ook hier passeren al eens interessante wetenschappelijke artikels de revue. En je kent ons ondertussen al, die willen we je zeker niet onthouden.

In deze review 'COVID-19 and the Workplace: Implications, Issues, and Insights for Future Research and Actions', waar o.a. prof. dr. Frederik Anseel aan meeschreef, gaat men dieper in op de gevolgen en problemen die zich stellen op de werkvloer ten gevolge van COVID-19. Daarnaast geeft men input over de mogelijkheden van toekomstig onderzoek en toekomstige acties.

Geen tijd om het hele artikel te lezen? Wij maakten een handige samenvatting!

Samenvatting

Emergent Changes in Work Practices

Work From Home

  • 'Work From Home' (WFH): was vooral een reactie vanuit werknemers hun voorkeuren <-> 'Mandatory Work From Home' (MWFH): was een verplichting omwille van COVID-19; daarom kan je de bevindingen moeilijk generaliseren.
  • 'Remote work' is een breder concept, gezien het ook 'Work From Anywhere' kan impliceren, dus niet noodzakelijk werken van thuis uit.
  • Het is gekend dat sommige professionals, die complexe taken moeten uitvoeren waarbij weinig interactie vereist is, verkiezen van thuis uit te werken en daar productiever zijn.
  • Echter, gezien we nu verplicht werden om thuis te werken, werden we geconfronteerd met diverse uitdagingen: bv. niet genoeg plaats hebben om van thuis uit te werken, moeilijkheden om werk-privégrenzen te bewaken.
  • Terughoudendheid van werkgevers om voor COVID-19 in te zetten op 'WFH': ‘perceived’ gebrek aan controle -> er zijn werkgevers die technologie inzetten om die controle te ‘behouden’; maar dit kan o.a.  leiden tot toename in stress en schending van de privacy.

Virtual Teamwork

  • Virtueel teamwerk heeft de neiging communicatierijkheid te missen, wat wel aanwezig is bij face-to-face teams.
  • Traditionele teamwerkproblemen zoals een conflict en coördinatie kunnen snel escaleren.
  • Het bouwen van structurele drempels zoals formaliseren van teamprocessen, duidelijkheid rond teamdoelstellingen, structurele oplossingen inbouwen om psychologisch veilige discussies te bevorderen.
  • Gezien de fysieke afstand verdwijnt, moet je moediger zijn om hulp te vragen, maar men is bereid meer te helpen en betere kwaliteit van hulp aan te bieden dan normaal wordt verondersteld, mogelijk vooral tijdens crisis. Het kan oncomfortabel, vreemd en beschamend voelen om hulp te vragen, maar best practices in ‘virtueel helpen’ kan hulpzoekers helpen om deze psychologische barrières te overkomen.
  • Er is eerder onderzoek die aantoont dat online teams effectiever brainstormen dan face-to-face teams. Daartegenover, onderzoek dat focust op individuele prestaties toont aan dat remote-interagerende collega’s de creatieve voordelen missen die kunnen voortvloeien uit face-to-face interacties.

Virtual Leadership and Management

  • Het is geruststellend te weten dat leiderschap ook effectief kan werken vanop afstand. Eerder onderzoek toont dat succesvolle leiders degene zijn die de juiste beslissingen maken en geruststelling voorzien via een mix van optimisme en realisme ten aanzien van de toekomst. Effectieve leiders streven naar visie.
  • Wat ‘appraisal systems’ betreft: een wijziging in aanpak is mogelijk naar een meer ‘result-focused assessment’, wat volgens eerder onderzoek algemeen effectief blijkt. Over een langere termijn, kan remote werken zorgen voor een vermindering van feedbackopportuniteiten tussen werknemer en leidinggevende. Eerder onderzoek suggereert dat een gebrek aan leermogelijkheden geassocieerd is met lagere organisatiebetrokkenheid en hoger risico van turnover. Oog hebben voor nieuwkomers: voorkomen dat ze hierdoor nadelen van ondervinden, dit gezien het gebrek aan face-to-face interactie met hun leidinggevenden.

 

Emergent Changes for Workers

Social Distancing and Loneliness

  • Het gebrek aan sociale connecties, voor degene die ontslagen werden en degene die van thuis uit moesten werken, heeft waarschijnlijk een negatieve impact gehad op werknemers. Eerder onderzoek toont aan dat kwalitatieve sociale interacties, inclusief informele babbels met collega’s, essentieel zijn voor mentaal en fysieke gezondheid. Handen schudden, wat ook waardevol is voor sociale connectie, zijn nu gelimiteerd. Ook de fysieke afstand heeft mogelijks neveneffecten dat op zijn minst een nadeel is voor het individu zijn/haar mentale en fysieke gezondheid.
  • 'Workplace loneliness' heeft sterke negatieve relaties op werknemers affectieve commitment, 'affiliative behaviors' en prestatie. Een negatiever risico van online communicatie zijn misverstanden, het gebrek aan non- verbale cues, deze vergroten mogelijks werknemers zorgen over ‘being interpersonally rejected’, wat bijdraagt tot eenzaamheid. Eerder onderzoek stelt voor dat ‘werkplaatseenzaamheid’ erkend wordt en geadresseerd wordt als een indicator van werknemers welzijn in HR policies, programma’s en praktijken.

Health and Well-being

  • Gezien de onzekerheden die gepaard gaan met de pandemie, moeten organisaties actief de gezondheid en welzijn van hun werknemers ondersteunen. Er is bewijs dat suggereert dat de werkcondities verslecht zijn voor veel werknemers: groter burnout risico. Omwille van de continue media rond COVID-19 wordt piekeren bevorderd. Mentale gezondheidsproblemen kunnen nog lang nazinderen, ook na de crisis.  Werknemers hebben middelen nodig om in te zetten op interventies om zorg te dragen van werknemers gezondheid en welzijn met het doel de balans tussen job demands en recources te herstellen. Een eerste stap hierin kan zijn dat leiders voorzien in direct zichtbare middelen zoals informatie (bv. over werken van thuis), employee assistance programs (EAP’s) of toegang tot counseling, therapie en training. Daarnaast kunnen ook psychologische middelen worden voorzien zoals feedback, ondersteuning, regelmatig contact met werknemers via video calls.
  • Er  is ook aandacht voor het probleem ‘presenteïsme’: gaan werken wanneer men ziek. Beloningsbeleid zou ook bekeken moeten worden in de context van presenteïsme, werken wanneer een werknemer ziek is niet belonen.
  • Ook moeten we oog hebben voor verslavend gedrag. Traumatische evenementen kunnen leiden tot een maatschappelijk shift naar verslavend gedrag zoals alcoholconsumptie.

Unemployment and Inequality

  • zie pagina 16 - 18

 

Moderating factors

Demographic characteristics

  • Eerder onderzoek geeft aan dat mensen een mannelijke leider in tijden van crisis verkiezen, maar in contrast daarmee, blijkt dat een set van vrouwelijke waarden en karakteristieken ook effectief kunnen zijn in crisismanagement zoals ‘a communal orientation in moral decision-making’, ‘higher sensitivity to risk’ (vooral omtrent gezondheidsaspecten), ‘higher conscientiousness’ en ‘more attentive communication styles’. Het is mogelijk dat een vrouwelijke leiderschapsstijl erkent zal worden als optimaal voor het omgaan met crisissituaties in de toekomst.

Individual differences

  • De Big 5 persoonlijkheidstrekken voorspellen diverse werkattitudes en gedragingen, inclusief deze relevant aan COVID-19 zoals coping, work-life balans, subjectief welzijn. Meta-analyses tonen aan dat extraversie en conscientieusheid een belangrijke rol spelen in het succesvol aanpassen.
  • 'Segmentors' hebben de neiging te genieten van werk en presteren beter wanneer er een duidelijke grens is tussen werk en privé; “integrators” floreren wanneer ze schakelen tussen diverse activiteiten over de grenzen heen.

Organizational Norms

  • Eerder onderzoek suggereert dat ‘cultural tightening’, met voordelen zoals grotere sociale orde, efficiëntie en directief leiderschap, adaptiever worden gedurende crisis. Maar mogelijk meer ‘maladaptive’ wanneer herstel tijdig komt en losheid en creativiteit nodig zijn. Historisch gezien, zijn landen met meer bedreigingen van besmettelijke ziekten ‘culturally tighter’ en als resultaat minder innovatief.
  • Succesvolle organisaties zullen voordeel halen uit ‘flexible tightness’. Dit zijn regels welke collega’s verbinden zodanig dat sociale isolatie en eenzaamheid te voorkomen valt, in combinatie met de juiste dosis ‘losheid’, wat de werknemers breedte en autonomie geeft waar mogelijk.

Conclusie

  • COVID-19 zal de manier waarop we werken fundamenteel veranderen
  • Summary of implications: p. 26 - 29